我国企业内部控制都打上了深深的财务印记，即对内部控制的研究领域一直局限在财务管理、会计、审计等方向，政府监管部门也一直强调企业仅需关注与财务报告相关的内控即可。
　　但如何跳出财务内控视角，促进内控工作与企业日常经营管理活动，尤其是企业质量管理体系等的结合十分关键。
   
一、内控与企业经营管理相融合
　　美国科索委员会（COSO）总结了20年多来，尤其是《萨班斯法案》颁布后近10年企业内控建设的实践，在1992年内部控制框架的基础上提炼出内部控制五要素的17项总体原则。五要素和17项总体原则组合起来就构成了适用于所有组织的内部控制标准，形成了《COSO2013内部控制新框架》。COSO内控新框架的一个重要观点就是“全面内部控制”理念。
　　企业强化“全面内部控制”的理念，需要企业董事会和高级管理层跳出财务内控视角，将内部控制工作与日常经营管理活动相融合，突出重点，注重实效，确保关键控制措施有效执行。为    此，需要企业通过开展内控体系建设，梳理业务流程，识别关键控制点和内控风险点，健全控制措施，进一步明确了部门分工和岗位职责。
　　此外，管理层还应充分使用自由判断来建立和实施适应本企业实际情况的内部控制体系，在节约内控成本的同时，使内控实施更加灵活。
   
二、把质量管理体系融入企业内控体系
　　众所周知，许多企业已经采用了ISO9001:2008的新标准，建立了组织的质量管理体系。企业内部控制体系综合了生产经营管理的多种相关因素，在内部控制体系建设过程中急需解决的一个问题是，如何将内部控制规范的各项要求与质量管理体系的标准相结合。这直接关系到企业内部控制体系建设的成本和效率。
　　由于美国证券交易委员会（SEC）向企业推荐的是1992年COSO发布的《内部控制--整合框架》，我国财政部等五部委发布的《企业内部控制规范体系》也是吸收和借鉴了COSO内部控制与企业风险管理框架的成果，合规合法是企业内部控制体系建设的底线和最基本的要求。
　　因此，上市公司和大中型企业面对诸多的框架与体系，应考虑采用COSO发布的《内部控制--整合框架》，并在此基础上将风险管理的原则、内容和方法作为设置关键控制点和建立控制体系的依据。将质量管理体系中的一些技术标准，作为控制活动的作业标准依附于业务流程。
　　这两个体系的有机结合,有利于充分发挥内控在企业经营管理中的作用，促进内部控制体系的落地和节约内控建设的成本，有利于规避经营风险，提升企业治理水平。
   
三、从公司治理层面解决质量管理问题
　　我国许多企业实施ISO质量管理体系已有多年，ISO的精髓就是品质管理循环，即持续改进质量。但目前面临的一个严峻    的问题是：为什么许多企业做不到持续改进？人们或许能从ISO9001质量管理体系的推行中一探究竟。
　　推行ISO9001质量管理体系是一个受到认可的好方法。通过加强质量管理，企业可以在关注客户需求的前提下，通过提供质优与成本合理的产品与服务，卖出更多好的产品，为企业创造效益和利润和增加员工收入。
　　众所周知，企业盈利的途径有许多种。如果企业以盈利为其终极目标，一旦原有的行业盈利空间变小，或质量管理改进的成本较高时，企业就会抛去其主业，而进入投资回报较高的领域。正因如此，国际内部控制协会的创始人威廉·佩里吸收和采纳了质量保证和质量控制的许多经验和方法，融入国际内部控制通用知识和技能指南中。
　　公司治理和内部控制注重的是人的问题，而不仅仅是技术与程序问题。如果企业高层的基调是激励公司治理，就必须将这一导向传达给全体员工，并与外部合伙人、利益相关者进行沟通。企业要做到持续改进产品的质量问题，需要董事会和高级管理层将质量管理上升到公司治理层面，将质量方面出现的问题视为重要的内控缺陷加以改进，通过品质管理循环，持续改进，不断优化内部控制体系。