由于企业高级管理者的精力和时间有限，很多管理者倾向于把精力放在自己认为重要的管理领域，但这很容易造成“一把手”对内部控制不同领域重视程度的差异，以及各高层管理者对不同控制活动重视程度的差异。而相对来说，内部控制的整体构架是一个较稳定的，需要不断检查、监督、完善的体系。这种管理者的差异，会使一些控制领域的管理、监督存在差异，进而影响到控制的执行效果，使企业在不经意间，产生控制漏洞，甚至直接损失。
　　其实，在各项管理工作的开展过程中，企业的各主要领导对不同业务控制重要性的理解不一致是非常正常的事情。但这种理解差异，经常会使各项业务的管理要求、管控重点存在差异，导致流程效率降低，甚至执行存在偏差。要从根本上解决这样的执行问题，就必须从管理者对不同业务的重视程度的一致性出发，以流程实际情况为基础，尽可能建立量化目标，并结合非量化目标，理顺各项风险控制措施的关系，建立一个可供各管理者达成共识的基础，使各项控制措施能够均衡有效地开展。
　　说到内部控制的量化，财务管理者很容易想到财务错    报可以通过量化来衡量。但在企业实际运营中，各级管理者除关注对外披露的准确性外，更关注内部管理的效率与效果。因此，以流程为基础，借鉴财务错报的量化方法，确立各项业务流程的风险影响总值，利用流程相互关联的逻辑关系，对冲各项风险指标，就很容易能够建立一个各项流程的量化评估指标。比如，在流程测试过程中，发现流程执行偏差金额后，利用偏差金额和测试样本总量，可以很容易得出一个流程潜在错报金额，而这个金额就是该项业务流程的风险影响总值，据此，就很容易得到各项业务流程的风险量化指标。
　　但很多时候，流程的目标并非单纯的可量化目标，还包含效率目标和监管目标两类非量化目标。这种时候，就需要先对流程的目标进行排序，厘清各项业务活动的非量化目标与量化目标之间的关系，然后在三类目标综合的基础上，对流程目标进行排序，为管理层在控制重要性理解上建立一个共识基础，从而有效促进各项控制措施的落实和执行。比如，在煤炭企业中，安全生产是第一要务，为此，在内部控制体系的建设和实施过程中，要使生产各流程的目标围绕安全目标设计，再考虑可量化的成本目标，这样就很容易对各项流程、风险的重要性进行排序，从而有效地促进控制措施的执行。
　　当前，内部控制已经在各大型国企、上市公司普遍开展，在实际运行过程中，企业面对最多的问题就是各层级管理者对风险认识的不统一，在关键风险管控和各项控制措施的重要性上难以达成一致，导致实际管理严格程度出现差异，甚至产生不必要的损失。以量化促成管理者对控制重要性的共识，可以有效保障内部控制体系的稳定运行。