管理体系是从战略目标到落地执行的整个过程，而业务流程是整个过程中承上启下的脊梁。
　　流程化管理体系的第一部分是战略。流程是一个巨大的工程，如果战略有变动，会对流程产生致命的影响。做战略是一件很容易的事，难的是达成共识。共识是在整个管理层每个人的心里真正接受和理解“我们的战略要走到哪里”，在自己的区域里真正的执行公司的战略。现在所有民营企业快速发展过程中的核心挑战，就是达成共识。而流程管理体系就是要去推动达成共识。
　　第二个层面是正确的把战略执行下去，就是组织和绩效。经常会有一些新上任的CEO、高管，甚至新兼并一家公司之后，第一件要做的事情就是调组织、换人。这点可以理解，因为没有一个合适的组织和人去落实你的战略，战略根本得不到保障性的执行。但是本身这个组织的结构就是很稳定的，因为它曾经是执行战略的非常重要的传导机制，可以调但不能一直改。
　　第三个层面是流程。在一个产值上亿级、百亿级、甚至千亿级的企业，光靠玩组织、设目标、激励奖金，是不可能的。必须要有标准化流程来设定分工，相互牵制协作。
　　第四个层面是信息技术。信息技术和业务要相互理解，现在跨国公司越来越多，有的集团在全球半数以上国家有分公司，用到的汇率币种上百种，但在这些大的集团企业中都只有一套流程，多个业务群采用的是一套统一的业务流程管理框架。“统一流程”是这个些企业的庞大组织能够实现运营管理的核心。
　　经常会有一些企业的高管问，自己公司的XXX管得不好，想找到一种“绝招”，一招下去，问题就迎刃而解了。可是他们却没有反问自己：自己定义XXX管理好的标准是什么？操作级业务流程SOP里定义的各个环节偏差最大的环节在哪里？
　　SOP是整个管理控制的核心资产，它可以保证在整个网络运作过程中各个环节保持一致的标准，消灭瓶颈；是知识持续沉淀，保证产品和服务品质的持续提升；降低员工培训成本及产生差错的风险；同时，是企业形象和获取长期客户的重要资产，是对一线员工的重要评价标准。
　　如何建立自己企业的流程，要从四点做起。
　　1、自我评估。作为一个公司的最高管理者，你是否满意现有的管控体系？对公司的流程化管理体系是否够重视？
　　2、建立基线（流程基础）。以最快的方式完成企业现有流程规划（1-5级流程、执行标准、规范），同时管理的基础必须要有标准（业绩目标，管理有标准）。业务流程体系是整个企业的核心管理逻辑呈现，是所有管理优化的基石。
　　3、持续优化。将公司内表现最好的环节提炼、固化、推广基于行业最佳实践的重新设计，利用精益生产、工业工程的理念打造自身核心竞争力。
　　4、流程信息化。通过流程与信息化的高度结合，沉淀公司的核心资产，解决执行力的重大瓶颈。
　　每一个员工都会知道他们做的这些事情是必要的，但是也要让他们知道少了谁都无所谓，甚至少了总经理也无所谓。这是整个流程体系所要达到的最高目标，每一个岗位都很重要，但是少了任何一个人对公司的运作都不会产生很大的影响。达到流程化最终的目的：让这个企业自动、自发地高效运转并持续改进。