近年来，国内许多商业银行对集中采购进行了积极探索，在实践中不断完善相关制度和操作规定，并取得了一定成效。但因发展时间较短、总体经验不足等原因，集中采购仍存在较多问题。本文从集中采购计划编制、采购目录设置、供应商管理、采购方式选用和采购后续管理等五个方面分析当前我国商业银行集中采购存在的问题，深入剖析其原因，并提出相应解决措施。

一、商业银行集中采购存在的主要问题及原因分析
　　（一）采购计划编制比较随意
　　合理制定集中采购计划是商业银行正常运营和健康发展的重要保障。目前商业银行集中采购计划编制方面存在较多问题。一是未制订年度集中采购计划，或年度采购计划频繁变更，导致采购计划编制失去指导性；二是年度采购计划编制不合理，实际采购需求远大于计划编制，影响采购资源的合理配置；三是部分机构编制虚假集中采购需求，上级行对采购需求审批把关不严。
　　原因分析：一是一般机构在编制预算前未将全行战略部署与分支机构充分沟通，造成预算在编制和执行过程中效率低下；二是采购部门调查不实，审核不严，年度采购计划不能全面反映实际需求，采购需求数据不具备指导性；三是采购需求（管理）部门为占据上级行分配的采购资源份额，未如实上报采购需求，出现搭车采购、年底采购量“井喷”等现象；四是当市场环境发生变化，预算执行出现偏差时，没有及时修正预算，采购事项常常随意变更。
　　（二）采购目录设置不科学
　　目前商业银行总行基本建立了集中采购管理部门，总行采购部门负责确定全行性集中采购商品目录并组织采购，一级分行在全行性集中采购商品目录外确定全省性集中采购的商品目录并组织采购。上级行采购目录编制不科学，将供应商具有区域限制的采购事项纳入上级行集中采购目录，如信用卡委外催收服务、影像扫描等部分外包业务，加大了上级行集中采购工作量，不利于提高采购质量和效率，也容易形成下级行有意规避目录内商品采购；未将具有普遍性采购需求、标准统一、采购条件成熟的采购事项纳入集中采购目录内，如电子回单箱、电话支付终端等商品，不利于节约采购成本。
　　原因分析：一是上级行只根据历史经验及数据分析，未能从基层行业务发展变化的角度出发，因地制宜，制订符合基层行实际需求的采购目录，并科学动态地管理采购目录；二是上级行制订的采购目录名单缺乏合理性和实用性，未根据商品和服务的种类区别授权，无法实现经办行的真正采购需求，基层银行为减小工作量，有意规避采购目录，造成越权采购，无法保证采购商品质量，不利于降低采购成本和防范道德风险。
　　（三）供应商管理控制环节存在缺陷
　　供应商管理是商业银行进行集中采购管理的重要部分，涉及供应商准入、评级、评估、退出等环节，一旦管理失控，易造成商业银行集中采购质量、交货、价格以及售后服务等方面风险。目前供应商管理方面存在以下问题：一是供应商征集渠道相对单一，有效竞争不够充分；二是对供应商动态管理、信息库管理不到位，未有效甄别供应商之间的关系，形成供应商围标、串标行为，甚至部分采购项目被转包；三是准入审查不够严格，确定供应商不审慎，导致不具备相应资质条件的供应商入选，同时未定期对供应商进行资质等级评估，未执行供应商禁用和退出管理规定，仍与一些经营管理不善或涉及多起诉讼的供应商合作，采购质量得不到有效保证。
　　原因分析：一是供应商名单主要来源于自荐和历史采购记录，公开征集很少；二是采购部门对潜在供应商资质认证、财务状况及供应能力等方面的资信掌握不够，供应商的推荐和确定存在一定的随意性和倾向性，存在“摆形式、走过场”现象；三是未及时掌握和更新供应商基本情况、合同履行情况等信息，在其经营资质和供应能力发生重大变化的情况下，仍与其发生采购业务，产生采购风险。
　　（四）采购方式选用不当
　　科学合理的采购方式是体现集中采购效果的基本保障。商业银行集中采购方式一般分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源谈判等。商业银行在采购方式的选择上存在采购方式混用或串用的现象，未有效引入市场竞争机制，影响集中采购效能发挥。
　　原因分析：一是部分基层行出于采购效率及自身利益考虑，随意选取采购方式，未能有效引进有竞争力的供应商，形成有效竞争；二是采购岗位相关人员对采购方式不够熟悉、风险意识不强，出现了对不具备询价采购、单一来源采购条件的商品实行采购等问题。
　　（五）采购后续管理不到位
　　目前商业银行虽然建立了采购后续管理的相关规定，但部分机构在实际操作中并未注重这方面工作，采购合同履行环节重视程度不够，后续管理环节薄弱，影响采购的整体效果和质量。如信息类项目开发或设备采购在开发完毕或设备到货后，视同采购程序结束，未有效检验采购商品数量和质量；对公司和产品缺乏有效跟踪和及时反馈，产品质量、开发质量和售后服务无法保证。
　　原因分析：采购需求部门或采购需求管理部门，未及时向采购部门反馈供应商合同履行情况、商品使用情况、服务质量情况，采购部门亦未对上述情况进行记录及评价。

二、应对措施
　　（一）合理编制采购计划，提高采购资源配置科学性
　　第一，采购需求部门结合实际情况，据实上报采购需求；采购委员会根据全行战略导向，综合考虑使用部门的实际需求来制订全年采购计划，增强采购计划的准确性。第二,加强对计划外采购事项的控制与审核,确保采购事项的真实性、必需性。第三，实行采购计划预算管理，采购计划应经财务部门预算审批后，作为刚性指标执行。第四，加强商品和服务采购计划的严肃性，避免因无计划造成低效、无序的突发性采购行为。
     （二）动态管理采购目录，提高采购适用性
　　定期分析商品的采购需求和使用情况，积累历史数据，顺应各行业务发展，将需求具有普遍性、标准统一、采购条件成熟的采购事项纳入集中采购目录，不断丰富和完善采购目录内容。上级行应结合地域特色，考虑下级行实际情况及采购效率，及时释放相关采购事项授权，细化采购限额和总行、一级分行商品目录之外的商品需要进行集中采购的界定，在风险可控、保证质量的前提下，积极推行“框架协议+订单”的做法，避免下级行化整为零等违规行为发生，实现集中采购的价值化目标。
     （三）加强供应商动态管理，降低采购风险
　　首先，建立科学的供应商准入制度，加大供应商企业规模、财务状况、人员能力等信息的掌握，对初审合格的供应商实行实地考察制度，避免因供应商提供虚假资料而入围；其次，对供应商实行评级、分类管理，定期根据各类供应商特点，就注册资本金、近三年财务情况、质量管理体系等指标进行分值等级评估，优先选用高级别供应商；最后，实行供应商禁用及退出管理，对出现严重财务、经营、信誉或商品质量等问题、扰乱采购秩序、连续考核结果不合格、有商业贿赂或商业欺诈行为、泄露银行商业机密、存在其他给商业银行带来重大风险可能性的潜在供应商，实行禁用或退出机制，确保采购风险得到有效控制。
　　（四）准确选用采购方式，提高采购效率
　　竞争性谈判方式既能形成有效竞争,又能节约成本提高效率，应积极推行该采购方式。在特殊情况下，可适当采用询价、续约、招标等其他采购方式。第一，当采购金额较小、规格标准统一、商品供应市场竞争充分、价格透明度高且变化幅度小时，可采用询价方式，其余情况不推荐使用；第二，出现采购需求与上一次采购相比未发生本质变化，且采购商品市场行情未发生不利变化，可采用续约采购方式；第三，招标方式采购成本高、工作量大，时间跨度长，除国家法律法规明确要求进行招标的采购项目外，其他情况不宜采用该方式。只有在商品供应商唯一或不可替代等条件下的采购事项才能采用单一来源采购方式，该方式采购易产生较多弊端，应加强关注，尽量限制该采购方式的选用。
　　（五）强化集中采购后续评估，提高采购整体效果
　　加强采购部门跟踪、落实采购合同的执行力度，建立健全合同执行管理台帐，对合同执行、变更、违约、到期、续签等情况进行持续性记录和动态管理。采购需求管理部门牵头、采购需求部门配合做好商品验收、供应商履约情况工作，定期向采购部门报送商品验收及供应商合同履行情况。采购部门定期进行供应商履约评价，提高采购整体效果。