辽宁成大是一家集团管控型的上市公司，自身内部控制尤其是对子公司的管控是其内部控制建立的核心内容。
　　建立内控体系的基本思路为：遵循内控规范体系，制定本企业的内控制度并组织实施；根据修订后的内控制度和管控流程，对现有信息系统进行升级改造，将优化的流程固化到信息系统中，实现自动控制；建立和完善实施内控的激励约束机制，将实施内控情况纳入绩效考评体系，促进内控有效实施。
　　在内控体系建设的组织保障方面，董事会负责全系统内部控制的建立健全和有效实施；监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督；总裁办公会负责组织领导全系统内部控制的日常运行。各子公司董事长为本公司内控建设第一责任人，总经理为内控建设第二责任人。母公司设立“内控领导小组”，领导小组成员是总裁办公会成员及子公司的董事长，“内控领导小组”按内控类别下设若干“内控工作小组”。风险管理部作为内控建设的常设办公室。
　　在内控体系建设的具体实施方面，一是明确内控的实施策略，制定建设目标、培训计划、实施时间表、考核要求，将“内控建设”及“内部控制评价”结果列入母子公司的业绩考核内容。二是识别在内控实施范围内的关键风险，设计风险调查表，调查风险领域、风险类别，进行风险描述，填列现有风险减轻活动/策略，然后对风险调查结果进行评分。三是确定控制流程图，建立内控体系框架，确定一级流程目录，绘制流程图时编制完整的业务流程，注意将流程进行细化和展开。四是识别关键内部控制活动以满足内控目标，绘制控制矩阵，要素包括控制目标、关键控制描述、控制方法（手工/自动）、控制频率、实施证据。五是找出内控设计缺陷，进行缺陷的识别，填写缺陷汇总表。六是固化内控设计，以内控实施细则为载体体现，制作内控实施细则，主要内容包括控制目标、控制职责等。

建设体会
　　需准确把握规范及配套指引的内涵。各企业必须根据内控规范体系，结合经营特点和管理要求，建立健全本企业的内控制度。在每项内部控制中，严谨的流程设计与审批权限的划分十分重要，它不仅应考虑正常情况应采取的流程，而且应当考虑某些特殊情况、例外情况出现时采取的措施。
　　进行科学组织、有效沟通。无论集团层面还是子公司层面都必须有一个牵头部门去具体推进内控建设工作，辽宁成大由风险控制、运营监控等类似的中台监督管理部门来牵头运作，执行过程中又按照指引来划分工作模块，以避免漏项。
　　引导员工的认同感和参与度是夯实内控的基础。应将高管人员作为内部控制项目组的核心人员，由高管去负责内控工作进度的监督，并分层级将工作部署下去；内控工作必须从中层管理人员开始，与每位管理层成员达成一致，尤其是对子公司进行内控推进时，更是要尊重子公司管理层的意见。

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