（一）资金管理。
　　资金是企业的血液，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。
1、银行帐户管理。
　　对大中型企业集团而言，设立内部银行（即结算中心）是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由母公司控制各子公司分户其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，加强了对子公司资金使用的监管。内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度。
2、筹资管理。
　　子公司资金的筹集应与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。
3、投资管理。
　　投资管理控制的重点除包含投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。

（二）预算管理。
　　母公司对子公司财务的集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算，批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。作为上市公司，原有的财务预算及公司价值评估模式正日益遭到质疑，一种全新的财务管理理念正有取代传统之势。EVA（经济增加值）作为一种财务管理模式，可用以指导母子公司的每一项决策，包括经营预算、资本预算、战略谋划、收购兼并或出售的决策等。同时，EVA理论还可以变革公司的薪酬制度，使员工利益、管理者利益更好的与股东利益结合起来。

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