1. 投资业务基本流程
　投资项目规划
　投资方案可行性论证
　投资方案决策
　投资方案实施
　投资日常管理
　投资项目的到期处置

2. 投资业务常见内部控制缺陷
2.1 投资缺乏规划或过于激进
　德隆集团面对众多诱惑，贪多求快，盲目扩张，以至于对一些产业的收购并没有达到预期。
　更为重要的是，企业没有解决好短、中、长期的投资比重，过分投资长期项目，占用了大量资金，给企业资金链带来了巨大压力。
　宏观环境下，银行不得不进行的收缩银根，又导致了德隆的产业发展失去了银行的资金支持，恶性循环，2004年德隆危机爆发。

2.2 投资不相容职责未分离或权限不合理
　未对投资过程中的职责/权限进行识别及重要性划分
　未对重大职责/权限在部门/岗位中进行清晰分配；
　部分职责/权限设置违背不相容职责分离要求；
　典型失败案例：巴林银行倒闭案例

2.3 投资可行性论证或尽职调查不够有效
　投资项目或被投资企业未经科学、严密评估和论证；
　投资项目决策程序和权限不合理；
　未进行必要的投资前尽职调查或尽职调查不完善
　典型失败案例：
　摩托罗拉的“铱星计划”（近60亿美元的计划仅经过一年论证）；
　TCL的海外兼并收购：收购德国施耐德，未经市场调研；收购法国汤姆逊，第三方调研报告显示负面仍实施并购；收购阿尔卡特手机业务，集团领导意见矛盾仍然实施；
　惠普收购2011年10月以111亿美元收购英国Autonomy公司，一年后计提减值88亿美元

2.4 投资实施过程失控
　投资管理未严格执行合同审核签订程序；
　投资支付过程存在瑕疵；
　投资执行法律事项存在瑕疵（例如合同缺乏必要的专业评审）；
　投资资金支付管理存在瑕疵；
　未对投资项目进度和风险的持续监控。

2.5 缺乏对被投资企业有效管理和监控
　没有专职归口管理部门对被投资单位（包括控股单位和非控股单位）的经营业务进行监控；
　对被投资企业相关信息未建立台账；
　被投资企业相关重要资料和文件记录未予以归档保存；
　未要求被投资企业及时报送相关经营信息；
　未对被投资企业经营状况及时分析并监控风险；
　未对被投资对委派被企业董事、监事、高管进行有效管理；

2.6 投资后评价缺失、处置程序不完善
　未进行投资项目后评估；
　投资后评估过于简单；
　评估结果没有与相关人员考核相挂钩；
　投资转让或处置缺乏必要控制；

3. 投资业务内控缺陷整改措施
　建立统一的投资管理机制，明确投资管理机构，严格控制分子公司自行对外投资；
　投资方案应予以评估和论证，编制可行性报告；
　尽职调查应全面、详实、可靠，包括法律、财务、技术、管理团队等方面都应进行必要调查；
　投资合同应经专业评审
　根据投资计划进度，严格分期、按进度适时投放资金
　投资项目进度和风险要有持续监控
　完善投资管控机制，对被投资单位进行有效日常管理、监控和分析
　投资处置方式合理，并经适当的授权审批
　建立投资项目后评估机制

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